Verantwortung ohne Zentrum: Haftung und Zurechnung in der Logik verteilter Systeme

Gründerunternehmen beziehen einen Teil ihrer Stärke aus einer Verbindung, die später zu ihrem Nachfolgeproblem werden kann: Wissen, Erfahrung, Beziehungen und Entscheidungsmacht konzentrieren sich über lange Zeit in derselben Person. In den frühen Jahren ist diese Verbindung häufig produktiv. Die Vorstellung davon, was zum Unternehmen gehört und was nicht, muss weder ausführlich erklärt noch institutionell abgesichert werden. Der Gründer kennt die Geschichte hinter einem Produkt, erinnert sich an frühere Fehlentscheidungen, versteht die Bedeutung einzelner Kundenbeziehungen und erkennt möglicherweise früher als andere, wann eine wirtschaftlich attraktive Gelegenheit nicht zum Unternehmen passt. Aus solchen Entscheidungen entsteht mit der Zeit mehr als ein Geschäft. Es entsteht eine besondere Art, dieses Geschäft zu betreiben. Gerade darin kann die Stärke eines Gründerunternehmens liegen. Doch dieselbe Verbindung von Person und Unternehmen wirft eine andere Frage auf, sobald Dauer nicht mehr nur wirtschaftlichen Erfolg während der Anwesenheit des Gründers bedeutet: Was muss aus einer persönlichen Prägung werden, damit ein Unternehmen auch dann eigenständig bleiben kann, wenn die Person, von der diese Prägung ausgegangen ist, nicht mehr entscheidet? Für den deutschen Mittelstand ist das keine abstrakte Frage. 57 Prozent der Inhaberinnen und Inhaber sind inzwischen mindestens 55 Jahre alt. Bis Ende 2029 streben jährlich rund 109.000 mittelständische Unternehmen eine Nachfolgeregelung an; zugleich planen rund 114.000 pro Jahr eine Stilllegung, wenn die heutige Inhabergeneration ausscheidet. Der bevorstehende Generationswechsel ist damit nicht nur eine demografische Entwicklung, sondern eine wirtschaftliche Strukturfrage. Die öffentliche Diskussion konzentriert sich verständlicherweise auf die sichtbaren Engpässe: fehlende Nachfolger, Finanzierung, Kaufpreise sowie steuerliche und rechtliche Fragen. Die Industrie- und Handelskammern beobachten darüber hinaus, dass ein erheblicher Teil der von ihnen beratenen Senior-Unternehmer die Übergabe zu spät vorbereitet und dass es einem Teil schwerfällt, sich emotional vom Unternehmen zu lösen. Doch hinter diesen Problemen liegt eine andere, weniger leicht messbare Frage. Ein Unternehmen kann einen Nachfolger gefunden, Eigentumsverhältnisse geklärt und sämtliche rechtlichen Voraussetzungen geschaffen haben, ohne bereits die Fähigkeit entwickelt zu haben, tatsächlich ohne seinen bisherigen Inhaber weiterzuarbeiten. Die übliche Vorstellung von Unternehmensnachfolge unterschätzt deshalb leicht, was überhaupt übertragen werden soll. Eigentum lässt sich übertragen, ebenso die Geschäftsführung. Prozesse können dokumentiert, Vollmachten verändert, Kunden vorgestellt und Verantwortlichkeiten neu geordnet werden. Auch Wissen lässt sich weitergeben, allerdings schon nicht mehr vollständig. Ein erheblicher Teil unternehmerischer Erfahrung ist implizit. Er zeigt sich nicht als abrufbare Information, sondern in der Beurteilung konkreter Situationen: warum ein Produkt trotz guter Kennzahlen nicht überzeugt, weshalb einem langjährigen Kunden in einem schwierigen Moment entgegengekommen wird, wann ein Risiko vertretbar erscheint oder weshalb eine Geschäftsmöglichkeit, die aus Sicht anderer attraktiv wirkt, dennoch nicht verfolgt wird. Forschung zur Nachfolge in Familienunternehmen zeigt, welche Bedeutung gerade dieses unternehmensspezifische Wissen für die Zeit nach dem Führungswechsel haben kann. Ein weiterhin aktiver Vorgänger muss dabei keineswegs nur ein Hindernis sein; sein Wissen und seine Beziehungen können Ressourcen für die weitere Entwicklung des Unternehmens darstellen. Entscheidend ist deshalb nicht allein, ob ein Gründer bleibt oder geht, sondern wie sich seine Rolle verändert. Das eigentliche Problem beginnt dort, wo Erfahrung und Autorität auseinanderfallen. Während eines großen Teils der Unternehmensgeschichte befinden sich beide beim Gründer. Mit fortschreitender Nachfolge muss eine andere Ordnung entstehen: Der Vorgänger kann weiterhin über die größere Erfahrung verfügen, obwohl ein anderer Mensch zunehmend die Verantwortung für Entscheidungen trägt. Daraus entsteht eine Konstellation, die in der Praxis schwerer auszuhalten sein dürfte, als sie organisatorisch erscheint. Derjenige, der mehr über das Unternehmen weiß, muss akzeptieren können, dass jemand entscheidet, der zunächst weniger weiß. Und derjenige, der weniger weiß, muss Entscheidungen übernehmen, obwohl ihm bewusst ist, dass sein Vorgänger manches besser beurteilen könnte. Die naheliegende Lösung wäre, den Erfahreneren weiterhin entscheiden zu lassen. Genau dadurch könnte jedoch jene Abhängigkeit fortbestehen, die eine Nachfolge eigentlich überwinden soll. Denn eigene Erfahrung lässt sich nicht übertragen. Sie entsteht erst dort, wo eigene Entscheidungen möglich werden – einschließlich solcher, die sich im Nachhinein als falsch erweisen. Daraus folgt nicht, dass ein Gründer möglichst früh oder vollständig verschwinden sollte. Eine solche Vorstellung würde der unternehmerischen Realität kaum gerecht. Gerade implizites Wissen, gewachsene Beziehungen und die Kenntnis der besonderen Mechanik eines Unternehmens können nach einem Führungswechsel erheblichen Wert besitzen. Neuere Forschung zeichnet entsprechend kein einfaches Bild, in dem fortbestehende Prägung durch den Vorgänger Innovation verhindert und größere Autonomie des Nachfolgers automatisch zu besseren Ergebnissen führt. Eine 2025 erstmals veröffentlichte Untersuchung von 16 niederländischen Familienunternehmen identifiziert vielmehr unterschiedliche Innovationsverläufe, die aus verschiedenen Verbindungen von Prägung und Selbstbestimmung entstehen. Kontinuität und Erneuerung sind demnach nicht notwendig Gegensätze. Entscheidend ist, wie sie miteinander verbunden werden. Damit verändert sich auch die Bedeutung des Abschieds. Seine Qualität lässt sich nicht daran messen, ob der Gründer noch anwesend ist. Seine Erfahrung kann weiterhin gefragt sein, ohne dass aus ihr ein Recht auf die letzte Entscheidung folgt. Rat kann verfügbar bleiben, ohne zur faktischen Anweisung zu werden. Beziehungen können fortbestehen, ohne dass Kunden und Mitarbeiter den Nachfolger umgehen. Der Gründer muss nicht bedeutungslos werden, damit andere eigenständig handeln können. Seine Bedeutung muss sich jedoch verändern können. Vielleicht liegt gerade darin eine der anspruchsvollsten Aufgaben einer Nachfolge: Erfahrung verfügbar zu halten, ohne Autorität dauerhaft an sie zu binden. Für die nächste Generation ist dieser Prozess nicht weniger anspruchsvoll. Sie übernimmt mit der Freiheit zur Entscheidung zugleich die Verantwortung für deren Folgen. Es wäre deshalb zu einfach, Nachfolge als Konflikt zwischen einer älteren Generation, die nicht loslassen kann, und einer jüngeren Generation, die endlich Freiheit benötigt, zu beschreiben. Auch der Nachfolger kann sich hinter dem Vorgänger verbergen, indem er Entscheidungen damit begründet, was der Gründer getan hätte. Umgekehrt kann der Wunsch, Eigenständigkeit zu demonstrieren, Veränderungen hervorbringen, deren wichtigster Zweck in der Abgrenzung besteht. Weder beweist Kontinuität mangelnde Selbstständigkeit noch ist Veränderung bereits ein Zeichen unternehmerischer Erneuerung. Die schwierigere Aufgabe besteht darin, zu erkennen, welche Elemente eines Unternehmens lediglich Ausdruck einer bestimmten historischen Situation sind und welche auf eine tiefere Vorstellung zurückgehen, die auch unter veränderten Bedingungen Bedeutung besitzt. Hier wird die Unterscheidung zwischen Ursprung und Ausdruck wichtig. Ein Gründer kann über Jahrzehnte eine bestimmte Vorstellung von Qualität, Produkt, Kundenbeziehung oder Unabhängigkeit entwickelt haben. Diese Vorstellung hat konkrete Formen angenommen: Produkte, Organisationsstrukturen, Vertriebswege, Standorte, Rituale, Hierarchien und persönliche Gewohnheiten. Doch die Formen sind nicht mit der Vorstellung identisch, aus der sie entstanden sind. Wer sie unverändert fortführt, kann deshalb gerade das verlieren, was er bewahren möchte. Ein Vertriebsmodell, das vor dreißig Jahren Ausdruck besonderer Kundennähe war, kann unter anderen Marktbedingungen das Gegenteil bewirken. Eine hierarchische Struktur, die in einer frühen Unternehmensphase schnelle Entscheidungen ermöglichte, kann später Geschwindigkeit verhindern. Eine Produktentscheidung, die einmal kompromisslose Qualität verkörperte, muss nicht für alle Zeit denselben Ausdruck dieser Qualität darstellen. Man kann die Form bewahren und die Idee verlieren. Und man kann die Form verändern und der Idee treu bleiben. Für den Nachfolger entsteht daraus eine Aufgabe, die durch keinen Wissenstransfer vollständig gelöst werden kann. Er muss verstehen, warum frühere Entscheidungen getroffen wurden, ohne aus diesem Verständnis eine Verpflichtung zu ihrer Wiederholung abzuleiten. Denn seine eigentliche Verantwortung beginnt bei Situationen, für die es keine überlieferte Antwort gibt. Technologien verändern Produkte und Arbeit, Märkte verschieben sich, neue Wettbewerber entstehen und Kunden verändern ihre Erwartungen. Ein Gründer kann Erfahrungen weitergeben, die er gemacht hat. Er kann jedoch keine Erfahrung jener Entscheidungen übertragen, die erst unter Bedingungen entstehen werden, die er selbst nie erlebt hat. Die nächste Generation muss deshalb nicht nur lernen, was der Gründer wusste. Sie muss mit dem umgehen können, was er nicht wissen konnte. An dieser Grenze entscheidet sich, was ein unternehmerisches Vermächtnis sein kann. Wird darunter die möglichst genaue Bewahrung vergangener Entscheidungen verstanden, verwandelt sich Herkunft leicht in Vorgabe. Ein Vermächtnis, das Dauer ermöglichen soll, müsste anders beschaffen sein. Es müsste Orientierung geben, ohne künftige Antworten festzulegen. Für den Gründer bedeutet das, anzuerkennen, dass Menschen, die später Verantwortung tragen, Entscheidungen treffen können müssen, die er selbst anders getroffen hätte. Für den Nachfolger bedeutet es, Freiheit nicht mit Traditionsbruch zu verwechseln. Er übernimmt kein leeres Unternehmen, sondern eines, dessen besondere Fähigkeiten, Beziehungen und Reputation über lange Zeit entstanden sind. Vermächtnis und Freiheit sind deshalb keine Alternativen. Ohne Vermächtnis droht der Zusammenhang verloren zu gehen, aus dem das Unternehmen entstanden ist; ohne Freiheit wird das Vermächtnis zu einer Verfügung über eine Zukunft, für deren Folgen andere verantwortlich sein werden. Was sich beim Ausscheiden eines Gründers vollzieht, lässt sich deshalb eher als Entflechtung denn als Übergabe verstehen. Über Jahre oder Jahrzehnte sind Person und Unternehmen miteinander verbunden worden. Persönliche Beziehungen wurden zu Geschäftsbeziehungen, individuelle Entscheidungen zu Routinen, Präferenzen zu Qualitätsmaßstäben und Erinnerungen zu einem Teil des organisationalen Gedächtnisses. Diese Verbindungen verschwinden nicht an dem Tag, an dem sich Eigentumsverhältnisse ändern oder ein neuer Geschäftsführer eingetragen wird. Einige von ihnen sollten erhalten bleiben, andere müssen ihre Funktion verändern, wieder andere dürfen enden. Die übliche Frage, was vom Gründer bewahrt werden muss, reicht deshalb nicht aus. Ebenso wichtig ist die umgekehrte: Was darf mit dem Gründer gehen? Nicht alles lässt sich institutionalisieren. Persönliches Gespür, Charisma, bestimmte Beziehungen oder eine außergewöhnliche ästhetische oder technische Sensibilität können an einen Menschen und seine Zeit gebunden sein. Ein Unternehmen wird nicht dauerhaft, indem es vorgibt, diese Person unbegrenzt reproduzieren zu können. Auch der Fortbestand eines Unternehmens ist kein Wert an sich. Die nahezu gleich großen Zahlen der von KfW erfassten Nachfolge- und Stilllegungspläne erinnern daran, dass Fortführung nicht für jedes Unternehmen die selbstverständliche oder wirtschaftlich sinnvolle Antwort ist. Die Frage nach dem Abschied stellt sich dort, wo etwas fortbestehen soll, das mehr geworden ist als die wirtschaftliche Tätigkeit seines heutigen Inhabers. Ein Unternehmen kann damit einen Nachfolger besitzen, ohne bereits übergabefähig zu sein. Mit Übergabefähigkeit wäre nicht die technische Möglichkeit eines Eigentümerwechsels gemeint, sondern die Fähigkeit einer Organisation, sich von einer prägenden Person zu lösen, ohne dabei ihre Funktionsfähigkeit, ihre besondere Herkunft oder ihre Fähigkeit zur Weiterentwicklung zu verlieren. Ein Unternehmen kann wirtschaftlich gesund, juristisch vorbereitet und mit einem geeigneten Nachfolger ausgestattet sein, während ein wesentlicher Teil seiner tatsächlichen Handlungsfähigkeit weiterhin beim bisherigen Inhaber konzentriert bleibt. Die entscheidende Frage lautet dann nicht nur, wer das Unternehmen übernehmen kann, sondern wie viel Unternehmen tatsächlich in der Organisation steckt – und wie viel noch im Unternehmer. Diese Frage lässt sich nicht erst einige Jahre vor dem Ruhestand beantworten. Sie wird durch die Art vorbereitet, in der ein Unternehmen lange zuvor geführt wurde: dadurch, wer widersprechen darf, wer Kundenbeziehungen trägt, wie Wissen geteilt wird, ob Führungskräfte eigenständig entscheiden und ob die Organisation gelernt hat, mit Situationen umzugehen, für die der Gründer keine Antwort vorgegeben hat. Die DIHK berichtet, dass 38 Prozent der von ihr erfassten Senior-Unternehmer zum Zeitpunkt der Beratung nach Einschätzung der IHKs nicht rechtzeitig auf die Nachfolge vorbereitet sind; drei Viertel wenden sich erst zwei Jahre oder weniger vor der geplanten Übergabe an einen externen Akteur. Rechtliche und finanzielle Vorbereitungen lassen sich innerhalb eines begrenzten Zeitraums treffen. Eine Organisation, die über Jahrzehnte auf die letzte Entscheidung einer Person ausgerichtet war, lässt sich wesentlich schwerer kurzfristig in eine eigenständig handelnde Organisation verwandeln. Gerade deshalb ist der formale Rückzug kein verlässlicher Maßstab für einen gelungenen Abschied. Ein Gründer kann ein Unternehmen verlassen haben, das weiterhin von ihm abhängig ist. Seine früheren Entscheidungen können zu ungeschriebenen Regeln geworden sein, seine Präferenzen zu vermeintlich unveränderlichen Grundsätzen, seine Autorität zu einer Instanz, auf die sich andere noch Jahre später berufen. Umgekehrt kann ein Gründer weiterhin präsent sein, während das Unternehmen längst Entscheidungen trifft, die er anders getroffen hätte. Abschied und Anwesenheit sind deshalb keine Gegensätze. Entscheidend ist, ob aus persönlicher Prägung eine eigenständige Fähigkeit der Organisation entstanden ist. Darin liegt auch die Grenze des verbreiteten Bildes von der Nachfolge als Übergabe eines Staffelstabes. Ein Unternehmen bleibt während des Wechsels nicht dasselbe. Märkte verändern sich, Technologien verändern sich, Menschen verändern sich – und mit den Entscheidungen der nächsten Generation verändert sich auch das Unternehmen selbst. Übergeben werden kann deshalb kein fertiges Werk, sondern nur die Möglichkeit, daran weiterzuarbeiten. Der Gründer muss akzeptieren, dass andere verändern werden, was ohne ihn nicht entstanden wäre. Der Nachfolger muss akzeptieren, dass Eigenständigkeit nicht darin besteht, diese Herkunft abzuschütteln, sondern Verantwortung dafür zu übernehmen, was aus ihr werden kann. Der bevorstehende Generationswechsel im deutschen Mittelstand wird deshalb nicht allein daran zu messen sein, wie viele Unternehmen einen Nachfolger finden. Ebenso wichtig ist, was diese Nachfolger vorfinden. Eigentum, Wissen, Beziehungen, Kapital und Geschichte lassen sich weitergeben. Die Erfahrung jener Entscheidungen, die erst unter unbekannten Bedingungen entstehen werden, lässt sich nicht übertragen. Sie muss von denjenigen erworben werden, die dann Verantwortung tragen. Vielleicht zeigt sich die Dauerhaftigkeit eines Unternehmens deshalb weniger darin, wie lange die Handschrift seines Gründers sichtbar bleibt, als darin, ob aus dieser Handschrift etwas entstanden ist, das andere in eigener Verantwortung weiterschreiben können. Die Kunst des Abschieds beginnt lange bevor jemand geht. QUELLENNACHWEIS KfW Research / Schwartz, Michael (2026): Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025: Pläne für Geschäftsaufgaben wachsen erneut – Kaufpreisvorstellungen deutlich gestiegen. Fokus Volkswirtschaft, Nr. 526, 9. Januar 2026. KfW Research – Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025 Deutsche Industrie- und Handelskammer (DIHK) (2025): DIHK-Report Unternehmensnachfolge 2025. Berlin, Juli 2025. DIHK – Unternehmensnachfolge-Report 2025 Zybura, Jan; Zybura, Nora; Ahrens, Jan-Philipp; Woywode, Michael (2021): “Innovation in the post-succession phase of family firms: Family CEO successors and leadership constellations as resources.” Journal of Family Business Strategy, Vol. 12, No. 2, Article 100336. DOI: 10.1016/j.jfbs.2020.100336. Del Barone, Ludovica; Annosi, Maria Carmela; Micelotta, Evelyn; Buonocore, Filomena (2026): “Post-Succession Innovation in Family Businesses: Exploring the Tension Between Incumbent Imprinting and Successor Self-Determination.” Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 50, No. 2, pp. 502–535. First published online 14 October 2025. DOI: 10.1177/10422587251382824.

Eigenständigkeit beginnt häufig bei einzelnen Menschen. Sie zeigt sich in einer besonderen Art, Wirklichkeit wahrzunehmen, Fragen zu stellen, Zusammenhänge herzustellen, Möglichkeiten auszuwählen und Entscheidungen zu treffen. Solange eine solche Arbeitsweise eng an eine Person oder eine kleine Gruppe gebunden bleibt, können Erfahrung, Wahrnehmung und Urteil unmittelbar miteinander verbunden sein. Schwieriger wird es, sobald daraus etwas Dauerhaftes entstehen soll. Andere Menschen kommen hinzu, Aufgaben werden verteilt, Wissen muss weitergegeben, unterschiedliche Formen von Expertise müssen integriert und Verantwortung muss organisiert werden. Was zuvor durch persönliche Nähe und unmittelbare Entscheidung zusammengehalten wurde, benötigt Strukturen, Verfahren und Routinen. Darin liegt ein Paradox: Eine eigenständige Arbeitsweise braucht Strukturen, wenn sie über einzelne Situationen und Personen hinaus wirksam werden soll; dieselben Strukturen können jedoch beginnen, genau jene Eigenständigkeit einzuschränken, die sie erhalten sollen. Erfahrung wird zur Routine, ein Qualitätsmaßstab zur Vorgabe, eine erfolgreiche Antwort zum Muster für die nächste. Was unter bestimmten Bedingungen Ausdruck eigenständigen Urteils war, kann unter veränderten Bedingungen bloße Wiederholung sein. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur, wie sich eine besondere Haltung institutionalisieren lässt. Sie lautet, wie Kontinuität entstehen kann, ohne die Fähigkeit zu verlieren, unter veränderten Bedingungen erneut zu einem eigenen Urteil zu gelangen. Architektur macht dieses Problem auf besondere Weise sichtbar. Ein Gebäude kann als Ausdruck einer unverwechselbaren architektonischen Haltung erscheinen und ist zugleich das Ergebnis hochgradig arbeitsteiliger Prozesse. Architekten arbeiten mit Ingenieuren, Fachplanern, Materialexperten, Auftraggebern, Behörden, Nutzern und ausführenden Unternehmen zusammen; größere Büros verteilen Arbeit zusätzlich über Projektteams, Partner, Standorte und spezialisierte Einheiten. Trotzdem gelingt es einigen Büros, über sehr unterschiedliche Projekte hinweg eine erkennbare Eigenständigkeit zu bewahren. Diese kann nicht allein in der Wiederholung einer bestimmten Formensprache liegen. Herzog & de Meuron etwa beschreibt seine Praxis als offen gegenüber unterschiedlichen Aufgaben und ohne vorgefasste Lösungen. Projektteams werden für die jeweiligen Anforderungen eigens zusammengestellt, während neben dem verantwortlichen Partner weitere sogenannte Coupling Partners den Entwurfsprozess als Resonanzpartner begleiten. Jacques Herzog hat zudem unterschiedliche Positionen innerhalb des Partnerkreises nicht als Störung beschrieben, sondern den Widerstand unterschiedlicher Perspektiven als Bestandteil der Zusammenarbeit. Darin liegt ein bemerkenswerter Organisationsgedanke: Nicht die Lösung wird standardisiert. Strukturiert werden Bedingungen, unter denen Lösungen entstehen, geprüft und infrage gestellt werden können. Offenheit und Struktur sind deshalb keine Gegensätze. Das Gegenteil von Standardisierung ist nicht Strukturlosigkeit. Andere Praktiken zeigen, wie unterschiedlich solche Bedingungen gestaltet werden können. Bei Henning Larsen ist Research Bestandteil der Entwurfsarbeit und dient dazu, vertraute Sichtweisen zu überprüfen und zusätzliche Perspektiven für eine Aufgabe zu erschließen. Bei Foster + Partners stellt sich angesichts einer stark multidisziplinären Arbeitsweise eine andere Herausforderung: Unterschiedliche Formen spezialisierten Wissens müssen nicht nur verfügbar sein, sondern miteinander verbunden und für die konkrete Aufgabe beurteilt werden. Besonders deutlich wird die Trennung zweier Funktionen bei BIG. Das Büro beschreibt seinen Entwurfsprozess als Wechsel zwischen einer zunächst möglichst unkritischen Erzeugung vieler Ideen und einer anschließend rigorosen Auswahl; entscheidend ist dabei nicht, von wem eine Idee stammt, sondern warum sie ausgewählt wird. Die Arbeitsweisen dieser Büros unterscheiden sich erheblich, weisen aber auf denselben Zusammenhang: Mehr Wissen, mehr Perspektiven und mehr Möglichkeiten erzeugen nicht automatisch bessere Antworten. Sie vergrößern zunächst den Raum dessen, was möglich erscheint. Gerade dadurch gewinnt die Auswahl an Bedeutung. Eigenständigkeit zeigt sich nicht allein darin, welche Möglichkeiten hervorgebracht werden können. Sie zeigt sich ebenso darin, welche Möglichkeiten verworfen werden. Bei SeARCH lässt sich diese Eigenständigkeit wiederum weniger an einer konstanten formalen Antwort als an der wiederkehrenden Aufmerksamkeit für das Verhältnis von Architektur, Ort und Umgebung beobachten. Eine Haltung kann offenbar kontinuierlich sein, ohne dass ihre Ergebnisse einander gleichen müssen. Für eine eigenständige Arbeitsweise wird damit nicht nur entscheidend, wie viele Möglichkeiten sie hervorbringen kann, sondern aus welcher Perspektive sie eine Aufgabe betrachtet, welches Wissen sie dafür erschließt und nach welchen Maßstäben sie zwischen unterschiedlichen Möglichkeiten unterscheidet. Bei Peter Zumthor liegen diese Ebenen besonders eng beieinander. In seinen Beschreibungen des Entwerfens stehen die erste Vorstellung eines Gebäudes, der konkrete Ort, Material, Recherche und die Frage der Realisierung in unmittelbarer Beziehung. Eine Idee kann vorhanden sein, obwohl zunächst noch nicht bekannt ist, wie sie konstruktiv oder materiell umgesetzt werden kann; gerade daraus beginnt neue Recherche. Eigenständigkeit entsteht hier nicht aus dem Verzicht auf Untersuchung, sondern aus der engen Verbindung zwischen Wahrnehmung, Untersuchung und Urteil. Damit verschiebt sich die Frage von Kreativität zu Urteilskraft. Eine eigenständige Arbeitsweise entscheidet nicht erst am Ende zwischen verschiedenen Lösungen. Sie beginnt früher: bei der Wahrnehmung dessen, was an einer Situation überhaupt relevant erscheint, bei der Formulierung der Frage und bei der Entscheidung darüber, welches Wissen gesucht und welche Perspektiven einbezogen werden. Sie setzt sich darin fort, wie Alternativen entwickelt, Annahmen geprüft, Gegenpositionen zugelassen und Erfahrungen interpretiert werden. Erst daraus entsteht die Auswahl dessen, was trägt und was verworfen werden muss. Mit zunehmender Arbeitsteilung werden jedoch gerade diese Funktionen voneinander getrennt. Recherche kann an einer anderen Stelle stattfinden als Entscheidung, spezialisiertes Wissen aus unterschiedlichen Disziplinen kommen, Entwürfe in Teams entstehen und Verantwortung über mehrere Ebenen verteilt werden. Mit der Verteilung von Arbeit verändert sich deshalb auch die Verteilung des Urteilens. Das muss Eigenständigkeit nicht schwächen. Eine Organisation kann durch unterschiedliche Perspektiven, spezialisiertes Wissen und institutionalisierte Gegenpositionen mehr erkennen, als ein Einzelner erkennen könnte. Entscheidend wird jedoch, ob zwischen Wahrnehmung, Wissen, Prüfung und Entscheidung weiterhin Verbindungen bestehen, die ein begründetes Urteil ermöglichen. Die Frage nach Eigenständigkeit wird damit zu einer Frage der Architektur dieser Beziehungen: Was wird verteilt, was bleibt miteinander verbunden, wo werden Alternativen erzeugt, wo werden sie geprüft und wo wird schließlich entschieden, welche davon weiterverfolgt oder verworfen werden? Gerade erfolgreiche Arbeitsweisen tragen dabei ein besonderes Risiko in sich. Was Orientierung geschaffen hat, kann später Wahrnehmung begrenzen. Eine Haltung wird zur Identität, Identität erzeugt Erwartungen, erfolgreiche Verfahren werden wiederholt, Qualitätsmaßstäbe tradiert und Routinen verfestigt. Eine Organisation kann dadurch äußerlich ausgesprochen konsistent erscheinen und dennoch beginnen, weniger ihre Eigenständigkeit als ihr früheres Bild von Eigenständigkeit zu reproduzieren. Die einfache Gegenüberstellung von Routine und Kreativität führt allerdings nicht weiter. Organisationen brauchen Routinen, um Wissen zu erhalten, Zusammenarbeit zu koordinieren und komplexe Arbeit zuverlässig auszuführen. Nicht alles muss immer wieder neu entschieden werden, damit an entscheidenden Stellen eigenständig entschieden werden kann. Gerade verlässliche Dokumentation, Informationszugänge, Projektkoordination oder bestimmte Prüfverfahren können Aufmerksamkeit für jene Situationen freihalten, in denen eine vorhandene Antwort nicht genügt. Die entscheidende Unterscheidung verläuft deshalb nicht zwischen Standardisierung und Eigenständigkeit, sondern zwischen dem, was zuverlässig wiederholbar sein soll, und dem, was dem erneuten Urteil offenbleiben muss. Diese Grenze ist selbst nicht dauerhaft festgelegt. Auch ein Verfahren, das ursprünglich Offenheit, Kritik oder Widerspruch sichern sollte, kann zur Routine werden; auch eine institutionalisierte Gegenposition kann ihre irritierende Wirkung verlieren, wenn sie nur noch formal vollzogen wird. Eine Architektur der Eigenständigkeit müsste deshalb nicht nur bestimmte Verfahren stabilisieren, sondern auch ermöglichen, diese Verfahren selbst zum Gegenstand der Prüfung zu machen. Damit berührt die Frage schließlich auch die Vorstellung von Autorenschaft. Je arbeitsteiliger eine Organisation arbeitet, desto weniger lässt sich ihr Ergebnis plausibel als Ausdruck einer einzigen Person beschreiben. Der Ursprung einer Haltung, die Organisation ihrer Weiterentwicklung und die Autorenschaft eines konkreten Ergebnisses sind nicht identisch. Architektur macht diese Differenz besonders sichtbar, weil große Projekte aus dem Zusammenwirken zahlreicher Menschen und Wissensformen entstehen und öffentlich dennoch häufig mit wenigen Namen verbunden werden. Die eigentliche Bewährungsprobe institutioneller Eigenständigkeit beginnt möglicherweise dort, wo die ursprünglichen Träger einer Haltung nicht mehr jede wichtige Entscheidung selbst treffen. Herzog & de Meuron befindet sich mit seinem ausdrücklich intergenerationell angelegten Übergang von Eigentum und Verantwortung in einem solchen Prozess; wie sich eine über Jahrzehnte entwickelte Haltung unter veränderten personellen Bedingungen fortsetzt, lässt sich nicht vorwegnehmen. Gerade darin liegt die institutionelle Frage. Dauerhaftigkeit kann nicht bedeuten, Entscheidungen früherer Urheber möglichst genau zu reproduzieren. Sie müsste bedeuten, eine Arbeitsweise so weiterzuentwickeln, dass andere Menschen unter neuen Bedingungen zu eigenständigen und zugleich anschlussfähigen Urteilen gelangen können. Das Problem reicht weit über Architektur hinaus. Forschungseinrichtungen, Unternehmen, kulturelle Institutionen und professionelle Organisationen müssen Wissen und Erfahrung stabilisieren, ohne neue Situationen ausschließlich mit alten Antworten zu bearbeiten. Mit künstlicher Intelligenz kommt eine weitere Form der Arbeitsteilung hinzu. Recherche, Analyse, Variantenbildung und Entscheidungsvorbereitung können zunehmend zwischen Menschen und technischen Systemen verteilt werden. Dadurch verschärft sich eine bereits bestehende institutionelle Frage: Welche Funktionen können delegiert, automatisiert oder standardisiert werden, und welche Fähigkeiten müssen erhalten bleiben, damit Voraussetzungen, Alternativen und Ergebnisse weiterhin eigenständig beurteilt werden können? Die Architektur der Eigenständigkeit bezeichnet deshalb keinen detaillierten Prozess, der das Ergebnis bereits vorwegnimmt. Sie bezeichnet die bewusste Gestaltung von Bedingungen, Beziehungen und Entscheidungsmöglichkeiten, innerhalb derer unterschiedliche Antworten entstehen können. Eine solche Architektur muss Orientierung geben, ohne jede Antwort festzulegen; sie muss Wissen bewahren, ohne Wahrnehmung auf bereits Bekanntes zu beschränken; sie muss Arbeit verteilen können, ohne die Verbindung zwischen Wissen und Urteil aufzulösen. Institutionen werden dauerhaft, indem sie Wissen, Verfahren und Verantwortung stabilisieren. Eigenständigkeit lässt sich jedoch nicht auf dieselbe Weise konservieren. Was gestern eine eigenständige Antwort war, kann morgen bereits Konvention sein. Eine Haltung wird deshalb nicht dadurch dauerhaft, dass ihre Antworten bewahrt werden. Sie wird dauerhaft, wenn die Fähigkeit erhalten bleibt, aus ihr heraus neue Antworten zu entwickeln. Die Architektur der Eigenständigkeit wäre dann keine Architektur festgelegter Lösungen. Sie wäre eine Architektur des immer wieder möglichen Urteils. QUELLENNACHWEIS Herzog & de Meuron Practice. Zur offenen und projektspezifischen Arbeitsweise, zur Zusammenarbeit über Disziplinen hinweg und zum Anspruch, ohne vorgefasste Lösungen an Aufgaben heranzugehen. Herzog & de Meuron – Practice Organization. Zur projektspezifischen Zusammensetzung der Teams, zur Rolle der Partner und „Coupling Partners“ als Sounding Boards sowie zum intergenerationellen Übergang von Eigentum und Verantwortung. Herzog & de Meuron – Organization Jean-François Chevrier / Jacques Herzog: A conversation by Jean-François Chevrier with Jacques Herzog. Zur Bedeutung unterschiedlicher Positionen innerhalb des Partnerkreises und zu Widerstand als Bestandteil der Zusammenarbeit. Herzog & de Meuron – Conversation with Jacques Herzog Henning Larsen Research and innovation. Zur institutionellen Bedeutung von Research und Innovation, zur Überprüfung habitualisierter Denkweisen, zur Integration unterschiedlicher Perspektiven sowie zu angewandter Forschung, Prototyping und ethnografischen Methoden. Henning Larsen – Research and innovation Urban Minded. Zur Anwendung qualitativer und ethnografischer Forschungsmethoden innerhalb konkreter Design- und Beteiligungsprozesse. Henning Larsen – Urban Minded Foster + Partners Resilience + Planning for Change / Corporate Social and Environmental Responsibility Report 2024–2025. Zur multidisziplinären Wissensorganisation und insbesondere zu spezialisierten Forschungsgruppen wie Applied Research and Development, Materials Research Centre und Specialist Modelling Group, die Forschung betreiben und Wissen innerhalb der Praxis verfügbar machen. Foster + Partners – CSER Report 2024–2025 BIG – Bjarke Ingels Group Design Process. Zur Trennung zwischen möglichst offener Ideenbildung und rigoroser Auswahl sowie zur Beschreibung des Entwurfsprozesses als „excess and selection“. BIG – Design Process SeARCH – Architects Amsterdam Profile. Zum Verständnis von Architektur und Umgebung als zusammengehörigen Elementen des Entwurfs, zur wiederkehrenden Beziehung zwischen Architektur, Ort und Landschaft sowie zur Verbindung von Entwurfsarbeit, Zusammenarbeit und Forschung. SeARCH – Profile Peter Zumthor Multiplicity and Memory: Talking About Architecture with Peter Zumthor. Interview zur Verbindung von erster Idee, Ort, Materialität, Recherche und Realisierung innerhalb des Entwurfsprozesses. ArchDaily – Peter Zumthor: Multiplicity and Memory James G. March Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, Vol. 2, No. 1, 1991, S. 71–87. Zur grundlegenden Spannung zwischen der Exploration neuer Möglichkeiten und der Nutzung bzw. Weiterentwicklung bestehenden Wissens in Organisationen. DOI: 10.1287/orsc.2.1.71. INFORMS – Exploration and Exploitation in Organizational Learning Martha S. Feldman / Brian T. Pentland Reconceptualizing Organizational Routines as a Source of Flexibility and Change. Administrative Science Quarterly, Vol. 48, No. 1, 2003. Zur Doppelfunktion organisationaler Routinen als Quelle von Stabilität und zugleich von Veränderung und Flexibilität. DOI: 10.2307/3556620. SAGE – Reconceptualizing Organizational Routines as a Source of Flexibility and Change Brian T. Pentland / Thorvald Hærem / Derek Hillison The (N)Ever-Changing World: Stability and Change in Organizational Routines. Organization Science, Vol. 22, No. 6, 2011, S. 1369–1383. Empirische Untersuchung zur Veränderlichkeit organisationaler Routinen und zum Verhältnis von Stabilität und endogenem Wandel. DOI: 10.1287/orsc.1110.0624. INFORMS – The (N)Ever-Changing World Sangyoon Yi / Thorbjørn Knudsen / Markus C. Becker Inertia in Routines: A Hidden Source of Organizational Variation. Organization Science, Vol. 27, No. 3, 2016, S. 782–800. Zur differenzierten Wirkung von Routinen und Trägheit auf organisationale Anpassungsfähigkeit und Variation. DOI: 10.1287/orsc.2016.1059. INFORMS – Inertia in Routines Dennis A. Gioia / Majken Schultz / Kevin G. Corley Organizational Identity, Image, and Adaptive Instability. Academy of Management Review, Vol. 25, No. 1, 2000, S. 63–81. Zum Verhältnis von organisationaler Identität, Kontinuität und Veränderungsfähigkeit sowie zur Möglichkeit, Identität nicht ausschließlich als statische und dauerhafte Eigenschaft einer Organisation zu verstehen. DOI: 10.5465/AMR.2000.2791603. Academy of Management – Organizational Identity, Image, and Adaptive Instability