Interview

Herr Lemcke, Ihre Webseite beginnt nicht mit einer Leistungsbeschreibung, sondern mit einem Forward und editorischen Texten. Warum dieser ungewöhnliche Einstieg?

TL: Weil Organisation kein Produkt ist, sondern ein Ordnungsproblem. Ein klassischer Einstieg würde suggerieren, dass hier Lösungen angeboten werden. Tatsächlich geht es um die Bedingungen, unter denen Lösungen überhaupt entstehen können. Der Forward markiert einen Denkraum – nicht ein Angebot.

Sie sprechen häufig von „diskreter Wirksamkeit“. Was unterscheidet dieses Konzept von gängigen Wirksamkeitsverständnissen im Management?

TL: Gängige Wirksamkeitsbegriffe sind stark output-orientiert: Sichtbarkeit, Kennzahlen, Geschwindigkeit. Diskrete Wirksamkeit beschreibt dagegen eine strukturelle Qualität. Sie zeigt sich nicht primär im Ergebnis, sondern in der Stabilität von Entscheidungsprozessen unter Unsicherheit. Organisationen sind dann wirksam, wenn sie auch unter Druck handlungsfähig bleiben – ohne permanente Selbstvergewisserung.

Welche Rolle spielt Künstliche Intelligenz in diesem Verständnis von Wirksamkeit?

TL: KI verändert nicht primär Entscheidungen, sondern Entscheidungsarchitekturen. Sie verschiebt, was als relevant gilt, was priorisiert wird und was unsichtbar bleibt. Damit wird KI zu einer Governance-Frage ersten Ranges. Diskrete Wirksamkeit entscheidet sich daran, ob Organisationen diese Verschiebungen reflektieren – oder ihnen unbemerkt folgen.

Viele Organisationen verstehen KI vor allem als Effizienz- oder Innovationstreiber. Ist das zu kurz gedacht?

TL: Deutlich. Effizienz ist eine Folge, kein Ausgangspunkt. Die eigentliche Frage lautet: Welche Entscheidungslogiken werden durch KI stabilisiert oder verdrängt? Wer diese Frage nicht stellt, optimiert möglicherweise Prozesse, unterminiert aber langfristig Verantwortungsstrukturen.

Sie verwenden den Begriff „Organisation im Zwischenraum“. Was meinen Sie damit?

TL: Organisationen bewegen sich zunehmend zwischen klassischen normativen Ordnungen und algorithmischen Systemlogiken. Entscheidungen entstehen nicht mehr eindeutig aus Regeln oder Hierarchien, sondern aus hybriden Konstellationen. Dieser Zwischenraum ist weder Ausnahme noch Übergang – er wird zum Normalzustand organisationaler Realität.

Was bedeutet dieser Zwischenraum konkret für Governance?

TL: Governance kann nicht mehr ausschließlich regelbasiert gedacht werden. Sie muss beobachtend, adaptiv und architektonisch werden. Es geht weniger um zusätzliche Regeln als um das Design von Entscheidungsbedingungen, Verantwortungsübergängen und Eskalationslogiken.

In Ihren Kampagnen sprechen Sie von „Regeln, die nicht regeln“. Ist das eine Kritik an Überregulierung?

TL: Es ist eine Kritik an formaler Regelgläubigkeit. Regeln erzeugen nur dann Ordnung, wenn sie anschlussfähig an reale Praxis sind. Im KI-Kontext entstehen zunehmend Regelwerke, die normative Sicherheit suggerieren, faktisch aber operative Unklarheit produzieren.

Warum arbeiten Sie mit Kampagnen und nicht mit klassischen Fachartikeln oder Studien?

TL: Weil Kampagnen Perspektiven bündeln, ohne sie zu harmonisieren. Sie erlauben, ein Thema aus unterschiedlichen strukturellen Blickwinkeln zu betrachten, ohne es abschließend zu definieren. Organisationale Wirklichkeit ist selten kohärent – Kampagnen tragen dem Rechnung.

Die begleitenden Visual Structures verzichten konsequent auf Menschen, Symbole oder erklärende Elemente. Was ist die Intention dahinter?

TL: Organisation wird häufig über Personen erzählt. Das verdeckt strukturelle Ursachen. Die Visual Structures zeigen Räume, Übergänge und Verdichtungen – also Bedingungen. Sie laden zur Reflexion ein, statt Bedeutung vorzugeben.

Ist das auch eine Kritik an gängiger Management-Kommunikation?

TL: Ja, implizit. Management-Kommunikation ist oft zu illustrativ und zu affirmativ. Sie bestätigt bekannte Narrative, statt neue Beobachtungen zu ermöglichen. Reduktion ist hier kein Stilmittel, sondern eine Erkenntnishaltung.

Sie haben einen juristischen und institutionellen Hintergrund. Wie prägt dieser Ihre Sicht auf KI und Organisation?

TL: Recht schult den Blick für implizite Normativität. Viele KI-Systeme enthalten normative Setzungen, ohne als solche ausgewiesen zu sein. Organisationen unterschätzen diese Dimension, weil sie Technik mit Neutralität verwechseln.

Wo sehen Sie aktuell die größten Fehlannahmen in der KI-Governance?

TL: In der Vorstellung, Verantwortung ließe sich eindeutig delegieren – an Systeme oder an Compliance-Strukturen. Verantwortung bleibt relational und verteilt. Governance muss diese Verteilung sichtbar machen, nicht verdecken.

Was bedeutet das für Führungskräfte?

TL: Führung verschiebt sich von der Entscheidung zur Gestaltung von Entscheidungsräumen. Führungskräfte werden weniger Entscheider, mehr Architekten organisationaler Bedingungen.

Viele Unternehmen setzen auf maximale Transparenz. Teilen Sie diesen Ansatz?

TL: Transparenz ist kein Selbstzweck. Ohne Struktur erzeugt sie Überforderung. Entscheidend ist nicht, dass alles sichtbar ist, sondern dass das Relevante anschlussfähig bleibt.

Welche Organisationen profitieren besonders von Ihrem Ansatz?

TL: Organisationen mit hoher institutioneller Verantwortung: regulierte Industrien, öffentliche Institutionen und wissensintensive Organisationen. Überall dort, wo Fehlentscheidungen systemische Folgen haben.

Wie messen Sie Erfolg in diesem Kontext?

TL: Nicht über Reichweite oder kurzfristige Effekte. Erfolg zeigt sich, wenn Organisationen beginnen, andere Fragen zu stellen – und diese Fragen strukturell zu verankern.

Ist Ihr Projekt normativ oder analytisch?

TL: Beides, aber nicht moralisch. Es geht um Klarheit, nicht um Bewertung. Analytik ohne normative Sensibilität bleibt blind; Normativität ohne Analyse bleibt leer.

Welche Rolle spielt Stille in Ihrer Arbeit?

TL: Stille ist ein produktiver Zustand. Organisationen reagieren oft zu schnell. Diskrete Wirksamkeit entsteht dort, wo nicht jede Irritation sofort beantwortet wird.

Was sollen Besucher Ihrer Webseite idealerweise erfahren?

TL: Keine Anleitung. Sondern eine Verschiebung des Blicks. Organisation soll nicht einfacher erscheinen, sondern präziser.

Ist dieses Projekt abgeschlossen?

TL: Nein. Es ist bewusst offen. Governance ist kein Zustand, sondern ein fortlaufender Aushandlungsprozess.